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IT项目管理者应坚决避免的五大错误观念

 错误一:忘记项目目标

  几乎没有人会认为自己犯这个错误,他们很奇怪这样的错误怎么会发生,其实不然。忘记项目目标有两种情形:一是从开始接手项目就没弄 清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什么,但却干着跟完成项目目标无关、甚至有害的事。

  时刻铭记项目目标是项目管理很重要的一个思维,项目所有的活动都围绕这个展开。可是随着项目的逐步开展,尤其是复杂项目:人多、事多、周期长,很多 项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标,比较典型的有:技术出身的项目经理会沉迷于技术细节,大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题 上;脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气,把团队搞得乌烟瘴气;小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心,从此总给其 穿小鞋,搞得团队拉帮结派,毫不团结;还有更糟糕的,比如爱玩游戏的,爱喝小酒的等等。所有这些,无论原因是自身不成熟,还是管理经验、管理能力不足,结 果都一样,那就是项目出问题,甚至失败。

  项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制,时刻把握项目方向,保证项目计划得以顺利执行,偏差控制在可控风险范围内。但项目总是有太多意外因素,尤 其是周期长的项目,人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加,所以项目经理一定时刻都要保持头脑清醒,对项目无益的事情不做,对项目有风险的事情 更不能做。

  任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑,项目经理一定要能明确项目大目标,才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会,哪些是会给项目带来风险的 诱惑,才会少走弯路,早日成功。项目管理者联盟,项目管理问题。

  错误二:错误的需求调研阶段,导致很多项目永远无法结束!

  在软件行业,在界面设计没有正式展现给客户之前,所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例:客户买房子之前是先要看看样板 房和模型的,什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!

  而在我们所学的软件工程概念模型中,这是三个阶段:需求调研、需求分析、概要设计。

  在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据,流程,表单交付你的时候,你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束,写出《需要规格说明 书》就可以了。大量的实践证明,在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍,甚至更多,因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。

  有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说,在中国实施软件项目,必须以咨询方式展开:要推出自己的方案,而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一 种很好的解决思路,但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提,要么项目实施者有成熟的业务模型,要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型),否 则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业,同一领域的实施经验和理论总结,没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。

  其实得出这样结论的深层原因,是因为国内多数企业管理思想不成熟,更谈不上完善的业务模型,所以客户的思维一定程度是发散的,还未形成系统。甚至还 有些客户的领导,脑子中有很多新鲜的点子,他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来,这对把控项目范围和项目实施效果来说,都可能是灾难的开始。

  所以,要做好实施项目,实施者必须有很好的业务建模能力,快速的给客户展示合理的软件原型软件Demo。

  请记住:软件实施项目,一定要给用户看到样板房软件Demo,才算需求调研结束!

错误三:项目一定要盈利

  项目一定要盈利,这句话被无数IT项目经理奉为真理,也就注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的,很多IT项目经理甚至都在悉心研究厚黑学,学习 用什么办法把小弟搞得热情高涨,比民工累,从而用最低的成本创造最大的利润。

  项目管理作为战术层次的管理手段,一定要服务于战略层次的大方向。商场如战场,有胜利就会有失败。为了战略胜利,很多战役要诱敌深入,必须打败仗。 败仗不要紧,关键要弄清楚败到什么层次,损失到何种地步,明确本次战役的真实目标,再去打这场战役,就会做到驾轻就熟,从而不至于到最后形成不仅损兵折 将,还未能诱敌深入的局面。

   平衡是项目管理最为重要的一个思想,从过去的做好质量、时间、成本项目三要素的平衡,到现在满足相关干系人的需求,所有的最佳实践和理论研究成果, 都绝不会提倡走极端,杀机取卵!利润只是项目的一个目标,并且一定要明白有短期利润和长期利润之分,过分单一追求利润的项目注定要失败,过分追求利润的公 司也不会长久。

  该花的钱不能省,不该花的钱一分也不要花,项目经理把成本控制在合理的预算范围内,就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要赔钱的项目做得盈 利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本,从而让组员加班加点,玩命干活,到最后,项目干完了,人也走光了,还极有可能因为赶工导致项目质量不合格,客户不满意, 那就真的赔了夫人又折兵!

  项目组要能保持激情高效,不能懒散拖沓,项目经理一定要把握好这个度,绝不能走极端。平衡是一门艺术,也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺!

 错误四:记住了科学,忘记了有效

  学以致用,就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法,都存在为了更先进、更科学而罔顾现实,盲目乱用的现象,结果先进和科学的技术、工具不仅未提高 生产效率,却成了累赘,这样的情况到处都是,在IT项目中也为数不少。

  国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为一把手工程,意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的 一个条件,但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的,从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施,对很多企业来说就是一 场大的改革,对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上,纵然有各种各样的培训,但不顾员工基础和学习曲线, 用户不能真正掌握全新的系统,结果就只能增加用户负担,而产生不了期望的效果。

  很多IT项目经理在学习了一些新的技术后,总想立刻在项目中实践,而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要,是否适合。IT技术日新月异,不断 有新的理论被提出来,被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解,对这些技术还不是很熟悉的情况下,就敢向人吹嘘他所掌握技术的科学性、先进性,进而强制 要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理,也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有,现在也还有!绝对不可准备不足, 大范围引入全新的技术,待到项目时间过去一半了,才发现选择的技术不适用,那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有学习曲线,项目的时间限制是项目经理必须 时刻牢记的要素,把握不好就会给项目带来极大风险。

  涉及到具体的IT项目管理,PMBOK的知识体系可谓博大,还有一些其他新的项目管理工具,不能说不先进,但是哪些知识、工具、方法适合本项目,需 要项目经理根据实情,认真分析后进行筛选使用。

  科学、先进、好用等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由,需要、适用和有效才是首要考虑的事情。很多IT项目经理因为年轻,初生牛犊不怕虎,胆量 大,勇气足,敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事,但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说,所有的决策都要围绕项目目标进行。项目经 理的首要任务是保证项目成功,如果同时能引入新的技术、工具,增加组员的知识技能,提升项目组工作效率,提高产品的质量和可靠性,绝对是锦上添花,但绝对 不能为了锦上添花而导致项目失控甚至失败,捡了芝麻,丢了西瓜!

错误五:计划不能变

  怎样才能保证项目成功?计划,计划,再计划,这是项目管理的最佳实践!所以,做项目管理的一般都知道如何编制项目计划,并且很多人能熟练的使用 Project工具,知道80小时或者40小时法则、WBS和关键路径的概念。每个项目经理都会记住计划一旦形成,就严格按照计划去执行,而不受某个人、 某件事的影响这个原则,也明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费,产品的质量也能得到保障。所以,很多项目经理排斥,甚至拒绝改变计划。坚持原则,这貌似 没什么错,但真的这样么?

  要弄清楚一件事是否有必要做,首先就得弄清楚两个问题:一、这件事为什么要做?二、做了有什么好处?

  那我们首先问一下编制计划的目的是什么?我们知道计划是项目管理的最佳实践,计划是保证项目成功的一种手段和方法,做这件事只有一个目的,那就是为 了保证项目成功,但前提是,这份计划是周密的、可行的。严格执行一份周密可行的项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的严格执行原则,但忘记 了这个大前提。

  第二个问题,计划有什么好处?项目管理的计划方法,把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起,并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径,可 以清晰地提醒项目所有成员在什么时间,做什么事情,保证每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪,项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况, 评估并及时有效的控制项目风险,从而保证项目的成功。

  明白了这两点,我们再来看IT项目。对多数IT项目,尤其是软件实施项目,启动时都存在范围不够明晰,需求不确定的情况。只有到软件Demo产生, 才可能需求清晰,范围确定,这些情况就决定了IT项目计划需要根据项目的实际情况及时进行修正。如何压缩范围确定的时间,早日制定出周密可行的计划,是软件项目的一个重要课题。

  制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现,尤其是WBS的制定,对复杂项目有很大难度。在谈2008奥运项目的管理体会时,项目专家曹蕾就 提到奥运会项目最难的一点就是WBS的制定(参见PMU网站对2008奥运项目的访谈)。要保证项目的成功,就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所 以,在项目情况发生变化,在原有的计划基础上有需求变更时,就要把新的任务补充到计划中,修正计划,确保WBS的完整,确保计划周密可行,之后的工作才是 严格执行。

  顺便提一句,有些项目经理会走另外一个极端:因为需求不确定,所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密,但它可以提醒我们 项目的大目标是什么,保证项目团队所采取的行动不偏离大方向。即使不够准确,至少可以作为经验累积,为今后的准确估算做了准备。因此,项目的任何阶段都一定要有计划。

  

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