《人件》读书笔记
刚读完《人件》一书，我作为一个有过工作经历但没有管理经验的学生对此书是极为推崇的，“对美国软件业影响最大的一本书”是对《人件》的最高评价了。什么是“人件”，很多项目走向失败，不是因为技术问题，而是因为管理出现了问题，问题出现在“人”身上，包括管理者和被管理者。“人”是一切问题的根源，但也是解决问题的根本，对于与软件和硬件，“人件”一词由此而来。
管理人力资源
本书开篇作者直接提出：也许软件系统的主要人问题不在于技术，而在于社会性因素。我相信有过工作经验的一定都会产生心理共鸣，虽然我只是一个有过短暂工作经历的学生，我看到这个提议时也深有感触。
很多管理者用编程中的模块化思想来管理人，认为人是可随时替换的，殊不知人的社会性，不知我们工作的问题更多是属于社会学范畴而非技术范畴，人犯错在所难免。模块化方法对人并不适用。
同样，踢屁股式的管理对于脑力劳动者是无效的，因为这会阻断他们的创新丶创造及思考。
管理者：要有足够的洞察力丶人性化，认识到员工的独特个性是使得项目团队产生的化学反应，是团队充满活力与高效的源泉，不能盲目尊崇生产世界的管理风格。
管理者要谨记任何项目生命周期的最终目标就是结束自己，所以稳定的生产思维对项目工作尤为有害。
采取的任何提高生产率方法：施压丶标准机械化丶牺牲产品质量丶标准化等，这些都可能造成人员流失。压力不会让人工作的更好，只是工作的更快，从而不得不牺牲产品质量以及自身的工作体验，做出不满意的产品会让员工变得不自信，而在工作环境中，情绪的主要导火线是最自信的威胁。
质量远远不只是最终用户的需求，而是达到高产能的一种方法。以日本为例，价格和质量的对立在日本并不存在，相反，高质量带来成本的下降却是被广泛接受的想法。
一个组织的工作如果都忙忙碌碌，就会膨胀以至于充满整个工作日，这并不是一件好事，帕金森定律被接受并不是因为它是真理，而是因为它有趣。
列举软件管理的七个假象：
l 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升
l 其他管理者正在收获100%丶200%甚至更多的成长
l 技术日新月异，你已经过时啦
l 改变程序语言会给你带来巨大的提升
l 因为库存的缘故，你需要马上让产能翻倍
l 你自动化了其他所有东西，难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗
l 你的员工在巨大的压力下工作的更好
办公环境
管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利的开展工作。这一章节强调了办公环境对人的工作效率的影响之大，没人会在嘈杂拥挤的环境下还能带来高产出。
理想的工作状态：“流状态”，一种深度的近乎于冥想的融入情况。如果没有好的办公环境员工甚至一次都不能进入这种状态，更别谈工作效率和产出了。
作者给出了一些参考模式来设计办公环境：
l 从工具箱里定制工作空间
l 窗户
l 室内和室外空间
l 公共空间（“亲密梯度”）
正确的人
人既是个体的人，又是群体的人。人的个体属性和集体倾向性都得到了认可，从而让人能够自由发挥。一个项目无论做出何种努力，最终结果更多的在于是谁来做而不是怎么做。
所以项目取得成功的方式是：找到合适的人；让他们愉快工作不愿意离开；让他们自由发挥。
高效团队养成
及时是最好的团队，你也需要协调每个人的贡献从而形成一个集体，但那是管理中相对有章可循的部分。对大多数尝试者来说，成功还是失败在组建团队并形成最初方向的时候就已经设定了。一旦拥有一群才能超卓的成员，管理者就可以在开动后退居二线了。
管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的。
你所在的组织可能已经僵化了，但可以让你负责的部门幸免于难。
作者对于组织中的领导力倾向于托洛茨基革命派的：领导力并不是从我们身上压榨出什么东西，而是一个服务：
l 主动承担任务
l 明显的胜任工作
l 为任务提前做足功课
l 让每个人创造最大的价值
l 实施过程中保持幽默和明显的善意
这种领导力是人们创新以及敢于突破行业限制的标志，组织里需要具有这种领导力的人。同时，一个健康组织里所必须的，是能够为员工经常提供独立的自我评价的机会。
我们的行业决定了沟通的重要性，团队内部及与外部的沟通。
一代人的科技成为了下一代人的环境。
认可“流”状态的管理者需要对持续不断的注意力进行限制。
“永恒之地”：最优秀的组织会有意识的去追去称为最佳；短期不是唯一重要的事情，重要的是我们要成为最好的，这是一个长期概念。
工作中的挑战固然重要，但重要的不是它本身，而是他指引着我们共同努力的方向。挑战是我们成为整体的载体。整体大于部分之和，一个团队最重要的死有凝聚力。团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致。
团队活动的愉悦以及互动产生的动力是我们建立互信的基础，要避免“团队自毁”。
造成“团队自毁”的可能因素有：
l 防御式管理
l 官僚主义
l 物理分隔
l 时间碎片
l 牺牲产品质量
l 伪造截止日期
